Durst?

Warum die Regale im Getränkemarkt nie leer werden

Der Hof hinter dem Logistikzentrum der Westdeutschen Getränkelogistik ist eine wahre Farbenpracht. Hier stehen Bier-, Saft- und Wasserkästen der diversen Marken, die in deutschen Supermärkten oder bei Getränkeabholmärkten angeboten werden, in massiven Blöcken und warten auf den Rücktransport zum Abfüller. Ein auf den ersten Blick beschauliches Bild, doch der Eindruck täuscht. Schließlich geht es hier nicht allein um einen simplen Reverse-Logistics-Auftrag, sondern um ein komplexes Gebilde aus Belieferung mit vollen Kisten, zum Teil weit versetzter Abholung von Leergut sowie einem guten Drittel branchenfremder Transporte für Dritte.

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Rütters: „Bisweilen müssen wir apokalyptische Mengen abwickeln.“ (Foto: Heying)

Der Mann, der hier den Überblick hat, ist Markus Rütters, Sprecher der Geschäftsführung der Veltins Beteiligungen GmbH & Co. KG und in Personalunion Chef der WGL. Der 43-Jährige ist so etwas wie ein logistisches Wunderkind, der seine derzeitige Position bereits mit 34 Jahren mit dem Auftrag übernommen hat, die veralteten Strukturen auf den neuesten Stand zu bringen – sprich profitabel zu machen.

„Als die Brauereigruppe Veltins ihren Dienstleister WGL 2004 übernahm, war dieser rigoros an den Spitzenlasten seiner Auftraggeber ausgerichtet, weil er sich daran messen lassen musste, wie er diese abbilden konnte“, erklärt Rütters, „Das hieß aber nichts anderes, als dass das Unternehmen eine große Flotte eigener Fahrzeuge unterhalten hat, um im Ernstfall über ausreichend Transportressourcen verfügen zu können.“ Eine kostenintensive Strategie, die zudem zur Folge hatte, dass in Flautezeiten viele Fahrzeuge unbeschäftigt auf dem Hof standen.

Stark schwankendes Geschäft

Heute dagegen ist das Geschäft an den saisonalen Schwankungen ausgerichtet. Rütters hat den Fuhrpark abgespeckt und dafür eine Gruppe von 100 Subunternehmern aufgebaut, auf deren Kapazitäten er neben dem Fuhrpark der eigenen WGL-Speditionstochter Borchers-Nordwest zurückgreifen kann. Zurzeit unterhält die WGL noch einen Fuhrpark von 110 Einheiten, bei Borchers-Nordwest sind es 60 Fahrzeuge – das reicht, um im Verbund mit den externen Partnern die Aufträge abwickeln zu können.

Der zurzeit einzige limitierende Faktor sind die Fahrer. Um den Fuhrpark in der Hochsaison optimal zu nutzen, müssen die Fahrzeuge unter der Woche doppelschichtig rund 18 bis 20 Stunden am Tag unterwegs sein, wobei in verschiedenen Regionen auch die Samstagsbelieferung kein Tabu ist. Hier wird es mitunter eng, wenn es darum geht, die vorgeschriebenen Lenk- und Ruhezeiten einzuhalten. Dann müssen auch schon mal Fahrer ran, die von einem Personaldienstleister oder als Aushilfsfahrer beschäftigt sind.

Anders sieht es in dem aufkommensschwachen Herbst- und Winterhalbjahr aus. Hier hat Rütters mittlerweile ein stabiles Drittgeschäft etablieren können. Außer Heizmitteln wie Pellets und Briketts fahren die WGL-Lastzüge dann auch Erden, Pflanzen und Düngemittel – Warengruppen eben, die antizyklisch zu Getränken gefragt sind. Wie auskömmlich dieses Geschäft ist, wollte der Manager allerdings nicht verraten. „Der Fuhrpark ist kostendeckend ausgelastet“, sagte er lediglich.

Doch das ist eigentlich ein Nebenschauplatz, denn nach wie vor ist das Geschäft mit dem Einzelhandel das Hauptstandbein der WGL – und die großen Ketten sind sehr anspruchsvolle Kunden. Sie erwarten, dass auch kurzfristige Orders einwandfrei geliefert werden. Kurzfristig heißt in diesem Fall, dass es nur etwa ein bis zwei Wochen Vorlauf gibt. Als Beispiel nennt Rütters Preisaktionen für bestimmte Getränkesorten. Zwar planen die Zentralen der Einzelhändler diese vergleichsweise früh, allerdings kommen diese Informationen meist erst wenige Tage vor dem Aktionszeitpunkt bei der WGL an. „Wir müssen immer mit einem nicht vorhersehbaren Mengenaufkommen rechnen und extrem reaktionsschnell sein“, sagt Rütters.

Sprunghaftes Mengenwachstum inklusive

Diese mittlerweile schon alltägliche Herausforderung erlebt dann noch einmal eine Steigerung, in „kurzen Wochen“ mit einem Feiertag. Hier verdichtet sich das normale Aufkommen bereits, da die Mengen, die üblicherweise in fünf Tagen geliefert werden, nun in vier Tagen transportiert werden müssen. „Kommen noch Aktionswaren hinzu, müssen wir bisweilen apokalyptische Mengen abwickeln“, berichtet Rütters. Um hier in jedem Fall lieferfähig sein zu können, hat sich die WGL vom Gedanken schlanker Läger verabschiedet. „Da wir oft bis kurz vor dem Liefertermin nicht exakt wissen, was per Aktion veräußert wird, müssen wir viele Warengruppen bevorraten“, erklärt der Geschäftsführer.

Als Dienstleister ist die WGL aber nicht nur mit den Wünschen des Handels konfrontiert, auch die Abfüller stellen Forderungen. Diese sind darauf angewiesen, dass immer ausreichend Leergut aus dem Mehrwegsystem wieder in die Produktion zurückgeführt wird. Das aber ist mitunter schwierig: Mengen, die über Preisaktionen oder aufgrund einer Schönwetterperiode verkauft werden, werden erst nach und nach verbraucht, so dass Leergut fehlt. „In manchen Fällen geht das so weit, dass der Abfüller uns sagt, wir bekämen nur neue Ladung, wenn wir auch Leergut brächten“, berichtet Rütters aus der Praxis.

An dieser Problematik auf Seiten der Abfüller dürfte sich künftig kaum etwas ändern, doch zumindest der Handel könnte das Geschäft der WGL erleichtern. Dabei schlägt Rütters drei mögliche Wege vor. Zum einen könnten die Verantwortlichen für die Preisaktionen ihre Planungen früher an den Großhandel weitergeben, so dass die Lieferprozesse entzerrt werden können. Müssen dagegen große Mengen in sehr kurzer Zeit befördert werden, führt dies zu längeren Standzeiten bei den abfüllenden Betrieben – und das treibt die Logistikkosten nach oben.

Glättung der Warenströme

Daneben wünscht sich Rütters, dass seine Partner ihre Bestellungen nach sinnvoller Einschätzung etwas früher platzieren. „Das würde die Warenströme ein Stück weit glätten und uns erlauben, noch effizienter zu arbeiten“, sagt der Logistikmanager. Dazu würde auch beitragen, dass sich die Einzelhändler früher als bisher dazu entschließen könnten, so genannte „Penner-Produkte“ auszulisten. Diese würden dann die Läger der WGL nicht unnötig auslasten, so dass mehr Platz für weitere Getränkegruppen vorhanden wäre.

Das ist allerdings auch notwendig: So wurden allein auf der letzten Warenbörse für die Marktleiter der Getränkehandelskette Dursty, einer Konzernschwester der WGL, 117 neue Produkte vorgestellt. Damit ist vorgezeichnet, dass diese neuen Sorten zum großen Teil auch in den WGL-Lägern vorgehalten werden müssen. Dabei werden jedoch die Einzelmengen abnehmen, da die wachsende Diversifikation nicht automatisch dazu führt, dass mehr getrunken wird – der logistische Anspruch an die WGL wird vielfältiger.

Foto: Fotolia

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